分享一篇馬云在湖畔大學的演講，細數(shù)了他在招聘、用人上的經(jīng)驗和見解，都是大白話道理卻很深刻，打開了環(huán)球君的新思路，希望對你有所啟發(fā)。
一個人如果上半身的大腦沒有想清楚，那下半身走出來的路就是歪的，沒有方向可言。
上半身就是企業(yè)的使命、愿景、價值觀，決定著這家公司要去哪里？
下半身就是戰(zhàn)略具體落實的重點所在，組織、人才、KPI，腳下的配合極其關鍵。
如果上、下不能協(xié)調統(tǒng)一，戰(zhàn)略就是假的。
有人說中國公司要開除員工很難，對此有人提出了一個觀點叫“心善刀快”，起初聽到這個觀點的時候，我也被震撼到了，于我而言也是一種教育。后來我們做了一個重要的總結，就是真正要開除員工的時候，要貫徹這個觀點——心善，刀要快。
對一個員工不滿意，卻又不找他談話，連續(xù)三次想要開除都沒成功，就像反復拉鋸割傷口，最殘酷無情。
開除一個員工不需要找理由，可能對于員工本人也是一種幫助。
有一段時間，我不斷強調，在公司里沒有開除過人的HR，不允許做招聘，當然這有點理想化，因為公司大了很難做到。但是如果讓一個沒有開除過員工的HR做招聘的話，他就可能更加隨意，因為不需要他開除不合適的員工。只有開除過員工的HR，在招聘的時候才會格外認真。
大多數(shù)干部的好與不好，對與不對，都體現(xiàn)在細節(jié)里，所以招聘人最關鍵。
公司會花費了大量的時間，在評估員工的表現(xiàn)和應得的年終獎上，評估過程也耗費了大量的精力和金錢。 但是我認為，更多的時間應該花在招聘一個人上，如果“料”取錯了，入職以后不管如何努力教導都沒有用。
只有取對“料”，再加上嚴格的訓練，才有可能收獲好的人才。
所以請記住，多花點時間在招聘上是極其關鍵的事情，招聘是最大的投資，不要迷信找最好的人，而是要找最合適的人。
最好的人一定是在培訓和爭吵里面磨合出來的，天下沒有一個人招聘進來是完美無缺的，新員工一定是需要磨合的。天下沒有完美的人，其實有才華的人都有點怪，在某一方面特別厲害的同時，就有另外一方面不太靠譜。
在很早以前，我們公司有一個女干部，人很好，但是招進來的員工都不靠譜，全軍覆沒。
經(jīng)過分析，我們得出來的結論是，有些人招比自己弱的人是一種本能。
因為確實有一些人意識到自己的能力不足，而且趕不上公司的步伐以后，就會發(fā)揮一些“其他的作用”，他們?yōu)榱司S持公司原有境況會招來一批又一批能力弱的員工，形成惡性循環(huán)，很多公司就是因此而倒閉的。
所以，聘請什么樣的人決定小公司的成敗，而開除什么樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區(qū)別的，小公司的成功可能是在于聘請了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于開除掉錯誤的人。
大公司里面最容易生長的就是“白兔”，就是不干活的好人。
所以如果發(fā)現(xiàn)這樣的招聘人員，一定要及時開除。那些特別會招聘的人，招來的人能力都非常強，這些招聘人員的格局好，境界高，要給這些人多一些機會。
任何公司、任何崗位都要有接班人制度，沒有接班人制度，一定會有大麻煩。知道這一點的人很多，但是真正做到的很少。
輪崗是接班人制度最好的體現(xiàn)，公司越年輕越旺盛的時候就越需要接班人。
如果人才不夠，一定是接班人制度建立的不對，不肯為招聘花費更多的時間和精力。公司體系腐敗，效率低，就是因為評估制度不夠好。
有一段時間，我們公司讓區(qū)域經(jīng)理或者部門經(jīng)理匯報上一季度的業(yè)績情況，匯報的時候大家都準備了PPT，然而在開始匯報的時候，我們提出對于業(yè)績沒有興趣，所以要求大家談一談價值觀和企業(yè)文化。然后等到下一次讓大家準備了價值觀，那我們就談一談業(yè)績。
培養(yǎng)接班人就是要全面，其實每個月各個經(jīng)理都要準備業(yè)績匯報，但是領導可以不過問業(yè)績，而是提問其他相關內(nèi)容，這是一種訓練。
要強制性的不斷輪崗，兩到三年換一個崗位，目的就是希望接班人可以了解更多、發(fā)揮更多。
有些人認為某方面業(yè)務發(fā)展的十分順利，換掉領隊可能會影響業(yè)務發(fā)展，但其實，順利的時候即便是能力弱的人做，也不會出現(xiàn)太差的局面。
相反，如果把業(yè)務發(fā)展良好的領隊，換到業(yè)務不順利的領隊位置，仍然能夠做的十分出色，才能說明這個領隊的能力是真才實干。
而另外一些人可能才華很好，但是業(yè)績做的十分辛苦，把他調換到相對順利的領域去做領隊，就可以培養(yǎng)自信心。
我們的傳統(tǒng)文化總是說“用人不疑，疑人不用”，其實到了一定規(guī)模，比如5-8年以上的公司，一定要記住“用人要疑，疑人要用”。
不是因為老板要疑員工，而是因為制度要疑員工，多花時間在人身上才是最大的投資。如果招來的員工好，就會給公司帶來業(yè)績。
我會將時間更多的花費在看未來、看人，制度建設、激勵機制、懲罰機制設置上，這樣公司就會運轉起來。
不要認為自己年輕就不需要接班人，否則到了后面接班人一旦搞錯，你也年邁到無能為力了。好比60歲生的孩子如果有缺陷，再想要一個健康的孩子就難了，但是如果你才三、四十歲的話，再生一個就會容易很多。企業(yè)亦然，老板要多給優(yōu)秀的年輕人機會。
高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中國很多成功的公司講究情、義、禮。企業(yè)的最初階段一定要講情，否則沒有發(fā)展的空間，但是發(fā)展到一定程度以后，就要義來當先。
我看過太多的悲劇，三個人一起創(chuàng)業(yè)，結果創(chuàng)業(yè)到一定程度以后鬧分家，都是因為卷入到情里面去了。
其實，分開是正常的，千萬不要為了留下誰而特意留下某一塊業(yè)務，留下和公司戰(zhàn)略完全不吻合的業(yè)務才是最可怕的。如果理念不能達成一致，離開并不是壞事，要當斷則斷。
諸葛亮揮淚斬馬謖，這個案例告訴我們最重要的一點是，重要項目不要交給常勝將軍，而是要派有30%輸?shù)母怕实膶④姡驗檫@樣的將軍有敬畏之心，他會想到萬一輸了怎么辦？
美國南北戰(zhàn)爭，林肯最后啟用的將軍爭議很大，就是因為他有40%輸?shù)母怕省６賹④姏]有敬畏之心，馬謖就是一個常勝將軍，最后諸葛亮還派出了監(jiān)軍王平做他的副手，這也是失敗原因之一。
這件事情放在現(xiàn)代也是一樣的，諸葛亮派馬謖去做一件事情，結果還派了王平過來監(jiān)管，這樣就會出現(xiàn)矛盾。因為馬謖知道王平是董事長的人，要向諸葛亮匯報，自己拿他沒辦法。
最后，馬謖要在山頂，而王平要在山下，完全兩個方向。王平密報諸葛亮又得不到回應，結果兩個人吵得不可開交也沒有達成一致。在冷兵器時代，分一半人馬去山下守著，就有可能因為兵力分散而導致全軍覆沒，所以馬謖作為一個常勝將軍僅僅是一個學者。
企業(yè)在做關鍵抉擇的時候，衡量對與錯的是使命感、愿景、價值觀體系和擔當?shù)穆氊煛?/p>
我們公司內(nèi)部也有過好多這樣的爭論，很多產(chǎn)品都是在痛苦和爭吵之中誕生的，淘寶就是其中之一。
當時我認為淘寶是未來發(fā)展的一個趨勢，幫助中小企業(yè)解決問題就需要有足夠的消費者。但是公司里面一片反對之聲，大家都認為馬云瘋了，那時候阿里巴巴的B2B剛剛存活下來。eBay易趣的市值達到七八百億美元，而我們公司加起來連一億人民幣都沒有，但是我認為淘寶勢在必行。
很多人來找我談話，跟我說如果你要一意孤行的話，那我們就只好離開了。直到新聞發(fā)布會前的15分鐘，還有人在勸我，說公司很有可能就死在我的利令智昏下，不過如果我要是真的決定做，他就跟我走下去。我認為這樣的人還可以合作，威脅我要走的人就只能離開了。
淘寶這一仗確實驚險萬分，但是話說回來，組織出新，有些人才卻未必還能堪得大用，這樣的人總生活在昨天成功的路上，一個成功的人不愿意改變昨天成功的模式是很危險的。
公司里面最危險的就是永遠成功的人，所以作為老板，你一定要將其放在兩個不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起來，才能稱得上人才。反過來，一個屢屢失敗的人，你也要進行思考，如果是因為運氣不好，就要分配給他一個運氣好的位置。
老板要不斷地思考這些問題，考慮組織建設，人有問題，組織也很關鍵。制度和人同等重要，人手不足的時候，可以用組織補充，人手充足的話，就可以進行更換。
所謂有舍才有得，勢頭不錯就分，勢頭不行就收，收了以后合起來，團隊人才進行輪崗。
組織變革極其關鍵，每一次總結和反思都是企業(yè)的進步。所以今天我們有很多的困難，就算你目前沒碰上，那是你還沒到那個位置，但是日后你一定會碰到的。
轉自——中國人力資源網(wǎng)
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